– Kemény üvegplafon van a hazai tulajdonú cégek fölött – állítja a Gyáriparosok Országos Szövetsége (MGYOSZ) társelnöke, a Videoton Holding társügyvezetője és tulajdonosa.
A Forbes készített páros interjút a magyar cégek jövőjéről, amelyből a legnagyobb értékű teljesen magyar magántulajdonú vállalatcsoportot vezető üzletember válaszainak egy részét szemléztük. A teljes beszélgetés ide kattintva olvasható.
A gazdaságban is van egy pont, olyan, mint a szökési sebesség a rakétáknál, ahol egy termék ára meredeken el tud válni a benne levő anyag és a belefektetett munkaóra értékétől. A bérmunka esetében a legtriviálisabb, hiszen ez a különbség ott közelít a nullához, ahol kifizetik a munkatartalmat és még egy kicsit, de van egy pont, amikor azt tudod mondani, hogy ennyibe kerül a terméked „csak mert” – jó példa erre az Apple. Az Audi az autók árát nem az anyagköltség, hanem az elérhető piaci ár alapján határozza meg, a különbség az Audi nyeresége vagy vesztesége, ami jócskán túlmutat a belerakott anyag és munka költségén. Ez a nyereség pedig nem Magyarországon realizálódik, hanem egy nagy külföldi cégnél. Tipikusan ilyen plusz hozzáadott értéket erős márkával vagy komoly felhalmozott tudással lehet elérni – ehhez pedig nagy, erős cégek kellenek. Itthon is.
Sokan felkészületlenül, vagy rendkívül opportunista módon capcaráztak a 90-es években. Termelő, üzemelő cégként ezek leginkább eltűntek, jobb esetben általában ingatlanban megtestesülő családi vagyon maradt utánuk. A tehetségesek és szorgalmasak eljutottak valameddig. Ezek a ma sikeres cégek, melyek jobb esetben a nemzetközi gazdaság szövetébe betagozódva, esetleg a magyar állam csecsén nőttek nagyra. Világszinten ismert saját márkanevű termék, mint például egy magyar autó vagy hajszárító? Ez egy olyan vágyálom, amit te [az interjú készítője] sokakkal, köztük talán a jelenlegi miniszterelnökkel is osztasz. Commodity termékben felejtsd el a magyar márkákat. Ehhez az kellene, hogy magyar cégeknek legyen nemzetközi sales-hálózata, de ilyenje az olyan 50-100 éves cégeknek van, mint a Procter&Gamble vagy a Samsung. Ezek világmárkák. Ehhez még az Ikarus is kicsi lett volna, azt hiszem. Nagyon mély és komoly tudás kellett volna ahhoz, hogy globális márkákat tudjunk építeni. Az olyan csodák, mint a Julius-K9 kutyanyakörv, ami egy globális márka tud lenni, ilyenek – különösen a világháló adta lehetőségek miatt – megadatnak nekünk. Legyünk rájuk büszkék, és őket tekintsük mintának. Félre ne érts, én ezeknek iszonyatosan tudok és tudnék örülni, csak azt mondom, nagyon magasra ne tegyük a lécet. Szarva közt a tőgyét, de amúgy megfogtad a lényegét: mi egy nagyon kemény üvegplafont látunk sok magyar (és más kelet-európai) cég felett.
Azt a magyar politika amúgy nagyon helyesen állítja most, hogy a piacainkat adtuk a forrásokért, és ez nem adomány. Jogos, de szerintem ez kevés. Mondok ennél drasztikusabbat: ami az EU-tól jön, azt tekintsük a sajnos nem túl hatékonyan elköltött első részletnek.
A tudás megszerzésének a problematikája maga az üvegplafon. Erre nincsenek modelljeink. Nem keresnek meg minket az egyetemek, hogy kezdjünk el ezen és ezen a technológián gondolkozni, fektessünk bele, pályázzunk közösen, mert pár év múlva versenyképesek leszünk ezen vagy azon a téren. A multinacionális vevőink nem vonnak be minket a közép- és hosszútávú gondolkodásukba, így mindig a hozzájuk már 30-40 éve közelálló cégekhez képest 1-2 termékgeneráció késéssel indulunk el az új technológiákkal. Egy kis fény az éjszakában, hogy a fiatal európai technológiai cégekkel (scale-up-ok) könnyebbnek tűnik ilyen kapcsolatot kialakítani.
Nem azt mondom, hogy nem adtam át semmilyen tudást, a gond, hogy nem sikerült kinevelni még 10 embert, aki sokkal jobb, mint én. Viszont hiszek abban, hogy bizonyos helyzetekben (azaz ha például holnap a fejemre esik egy tégla) az emberek, akik új kontextusba kerülnek, megtáltosodnak. Ettől még ijesztő az a helyzet, hogy elmegyek a Rajkba és a legtöbben azt mondják, hogy mennek a McKinsey-hez vagy a BCG-hez vagy mindegy hova, csak külföldre.
(Forrás: forbes.hu)
